『MOTHER 3』の開発が中止になったことについての
糸井重里・岩田聡・宮本茂の座談会 その2
糸井: プロデューサーがその現場にいられない、 というのはものすごく大きいことですよね。 宮本: 岩田さんの場合はプロデューサーというより…… 糸井: プレイング・マネージャーですか。 つまり、岩田さんがずっと現場にいられたときは 足りないものに対して、 対処のしかたがツギハギでも、 その都度選択できた。 あるところまでできているものを 判断するのではなく、 ここが足りなそうだとか、 ここはもっと集中しなくてはいけないだとか、 チームの動かしかたにしても 今ムチ入れるだとか、今休ませるだとか ずっといれば、できますよね。 それが、いないことでのやりにくさというか そこでの時間的コストは だいぶ違ったと思います。 岩田: 違うでしょうね。 たとえば昨年3月から毎月アメリカに行く、 ということが、もし、なかったら、 まる3ヶ月くらいはチームのために 自分の時間を使えていたかもしれない。 それが実際にはコマ切れになって、 離れて見えなくなっていった。 もちろん電子メールや電話で 連絡はしていましたし 自分なりに努力はしたつもりでいましたけれど いくらそんな努力をしたところで しょせん目の前で一緒に同じ時間を共有して 仕事をしているときとは訳が違いますから 当然、問題の発見は遅れますし 対処は後手後手に回るし、 ロスをしてしまって、結果として みんなに回り道をさせてしまった面が たくさんあったと思います。 糸井: メールや電話で「こう進んでます」 と言うのって、 一回脳をとおして発表するという立場で しゃべるじゃないですか。 だから気づいてないけど こういうことが起こってるというのは…… 岩田: メールとか電話では当人が認識している 問題しかわからないんです。 当人は認識していないけれど 隣で見てればわかるような問題は 出てこないんです。 それが、早くわかるのは、第三者的視点と 経験のなせるわざだと思います。 それをほんとうは、対応できるように、 そういうことが出来る人を育ててなければ いけなかったんですけれど…… HAL研というのは、一度会社が倒産しかけて、 再建をしなければならない、 という事情があったので、 その間は、人を育てるより結果を出すことに エネルギーを注がざるを得ませんでした。 HAL研が昨年再建を達成したという 事実をみると、 そうしてきたことは正しいと思うし、 そのことについて申し開きをするつもりは ないといういっぽうで、 もっと人を育てるところに エネルギーをさくべきだったんじゃないか、 とも思うんです。 当時、何がほかにできたのか? とか 自分が今のようになることを 当時予測できたか? と言ったら、 できなかったのですが。 宮本: そのほうがラクになる、というアイデアは なかったんでしょうね。 糸井: ないでしょうね。 岩田: 考えたりなかった、という気がしますけどね。 宮本: 目の前にあるものが多すぎた。 糸井: あらゆるベンチャービジネスはそうでしょう、 おそらく。 ゲームソフトの会社というのは、 根本的にはベンチャービジネスの構造ですよね。 岩田: 任天堂の開発チームの構造も ベンチャービジネスであって、 非常にリスクの高いことを リーダーが判断して、 リスクテイクして、つくって、 結果を出す、という。 糸井: リーダーが倒れたらおしまい、 というシステムですよね。 宮本: ここ1年半の間、岩田さんにいろんなことを お願いしてきたのは任天堂です。 その立場としては(岩田さんの現状を) 僕もわかっていたにもかかわらず、 わかっていながらやってもらうことも 必要だったわけです。 岩田さんに「無理すると倒れるよ」といいながら、 仕事を減らしてあげることはできなくて。 去年の6月から、うちのほうから人が行って サポートするということを始めたんですけれど。 ずいぶん努力はしたし、 岩田さんもギリギリまで がんばってくれたんですけれど ……難しいですよね、 岩田さんががんばれなかった、と言うと そのかわりができる力のある人がいなかった、 という批判にもなってしまう。 糸井: そういうことじゃないんですよ。 そのへんは、誤解を招くようなことを 言っちゃうんだけれど、 意味はそうじゃないんだよな、 ということまでしゃべらないと、 ちゃんと伝えることはできないですよね。 けどここ(ほぼ日)ではできますから。 やりましょう、せいいっぱい。 宮本: 僕らはね……こんなこと言ったら 怒られますけれど、 ゲームなんて、でき上がらないもんなんですよ。 糸井: すごい発言だなあ! 宮本: ほんとうに。ふつうにやってたら、 できないんですから。 あるんですよ、ちゃんとできていないのに できたことにする、というのは。 企画書があって段取り通りに進んで それだけの仕事が上がってて バグがそこそこ、なければ、 それはできあがったことになる。 自分のプロデュースするものでも、 そういうことにならないように途中ずっと、 完成するためには何が足りない? とか、 完成したといえる品質にまとめるために アイデアを出して ディレクターを助けるとか、必死で作るんですよ。 糸井: 途中までぜんぜん出来るか出来ないか、 気づかないことも多いんですか? 宮本: 毎回が、新しいスタッフを入れての チャレンジなので、 そのチーム編成でできるかとか リーダーが育つかを見よう、 というプロジェクトもありますよね。 『MOTHER 3』のチームも 『MOTHER 2』から来た実績が そのまま引き継がれるか、と思ったけど だいぶスタッフの数も増えたし 何人かは抜けました。それを、 完成に向かって走るか、やめるかという 決断をせずにね、 「できる」とずっと思いながら来たんですよ。 でも、それは、いま思えば反省すべきだと 思いますね。 岩田: そういう観点でいえば ふつうのプロジェクトというのは 実験期間というのがまずあって 試作品をまずつくって その手ごたえがよければ 正式に商品化が決定、 ということが普通なんですけれど 今回のケースはちょっと特殊でね、 はじめに『MOTHER 3』を作るぞ! というのがありき、だった。 作ることが前提で、実験期間なしだった。 実験期間なしということに踏み切ったのは 『MOTHER 2』を作ったという 経験と実績があったからだったんですけれど あの当時『MOTHER 2』をやった人を 全員、そのままチームのコア(核)として スタートできたわけじゃなかった。 いろいろな事情で、当時あったけれど 今はないものということもありますから。 今の総合力を冷静に判断しなければ いけないんだけれども、 宮本さんがおっしゃったように 「作らなければいけないんだ」 ということで、考え直すことなく、 経済的には、他のゲームをつくって お金を稼ぎながら、 運営してこれてしまった。 |