第４回　得意なことを伸ばすのが経営
4.On Management: "Enhance your Strength"





糸井 ぼくが「ほぼ日」をはじめたばかりのころに、
当時、ＨＡＬ研究所の社長をやってた岩田さんに
「経営というのはなんでしょう？」という
質問をしたのを覚えてます？		 Itoi Do you remember the time I asked you the definition of management? It was around when I just started up Hobonichi, when you were president of HAL Laboratory.
岩田 覚えてますよ。 Iwata Of course.
糸井 もちろん、そのときは岩田さんが
任天堂の社長になるなんて
知らなかったんですけどね。		 Itoi I would never have guessed you'd become president of Nintendo at that time.
岩田 わたしだって知りませんでしたよ。 Iwata Neither had I.
一同 （笑） All (laugh)
糸井 つまり、大企業の社長の岩田さんじゃなくて、
当時は「このままだと倒れちゃうぞ」って
いわれてたＨＡＬ研究所の社長を
31歳で引き受けて建て直した人に対して、
「さぞかし苦労しただろう」という気持ちと、
「そういう苦労はできればしたくないな」
という気持ちが自分の中にあって、
それで、岩田さんに
「経営ってなんなんでしょうね？」
という質問をしたんですよ。		 Itoi I remember the reason why I asked you that question. Having putting back together HAL Laboratory, I wanted to hear your opinion, thinking of the difficulties you went through, and partly because I didn't want to go through the same situation.
岩田 それで、けっきょくわたしは、
「自分たちは、なにが得意なのか。
　自分たちは、なにが苦手なのか。
　それをちゃんとわかって、
　自分たちの得意なことが活きるように、
　苦手なことが表面化しないような方向へ
　組織を導くのが経営だと思います」と、
たしか言ったと思います。		 Iwata I remember answering "You have to know your strength and your weakness. You need to lead your organization where you can enhance your strength, not where your weakness becomes exposed."
糸井 そうです。
それも、「それしかないです」というくらいの
勢いで言ってましたよ。		 Itoi You then sounded as if there could possibly be no other answers at all.
岩田 うん。けっきょく、
突き詰めるとそれしかないです、と。
あとは、わたし、優先度の話をしましたよね。		 Iwata You just have to stick to that until the end. I also remember talking about priorities.
糸井 はい。 Itoi Yes.
岩田 物事って、やった方がいいことの方が、
実際にやれることより絶対多いんですよ。
やったほうがいいよねっていうことが
山ほどあるんです。
だから、やった方がいいことを全部やると、
みんな倒れちゃうんです。
なので、オレたちはなにが得意なんだっけ、
ということを自覚したうえで、
「なには、なにより優先なのか」
をはっきりさせること。順番をつけること。
それが経営だと思いますって、
当時若造だったわたしは言ったんですけど、
じつは、いまも考え方はぜんぜん変わってません。		 Iwata You have to set your priorities being aware of what you're good at. There are always so many things that you ought to do, but what you "can" do is limited. If you try to do everything you ought to do, you end up falling over.
That's what I told you then as my own definition of management when I was wet behind the ears, but I still believe in this idea today.
糸井 うん。いまも同じだよね。 Itoi Yes, I still see it in you.
岩田 はい。いまでも、
この考え方は通用すると思ってやってます。		 Iwata It's a theory that works.
糸井 ぼくが岩田さんから経営について直接に学んだのは
そのふたつしかないくらいなんだけど、
いろんな人に話を聞く中でも、
それはずっと忘れなかったんですよ。
で、最近はとくに思い返すようになっていて。
ふっと思ったのは、
自分たちがなにを得意としていて、
なにを不得意としているのか、
漠然とはいえるけれども
はっきりとわかってないなと思ったんです。
じつはいま、社内メールで
「うちの得意なことはなんだろう」
というのを社員全員で出し合っていて、
もう、150くらい挙がってるんですよ。
でも、やっぱり完全にはわからない。
そういうこともそうなんだけど、
まだ、なんかあるんだよなっていう感じなんです。		 Itoi Those are probably the two things you taught me directly. I always kept them in mind when I discussed management with other people. I've been going over it again recently. I know vaguely our strength and weakness, but not so clearly.
Actually, our employees are discussing our strength through e-mail right now. We've got like 150 opinions, but it's still not completely clear to us. I feel we're missing something.
岩田 ああ、なるほど。 Iwata I see.
糸井 だいたい出たような気がするんだけど、
まだ、ある場所をごっそり見逃しているような
そういう感じがあって。
たとえば、ＨＡＬ研究所だったら、
「景色がいいよね」っていうのも
いいところですよね？		 Itoi I think most of it has been said, but I feel we're still missing a whole lot.
One of the strengths of HAL Laboratory was that it had a fantastic view, right?
岩田 「富士山の見えるソフトハウス ＨＡＬ研究所」。 Iwata "HAL Laboratory, Inc., the software vendor where you can view Mt.Fuji"
糸井 はははははは。
（まわりの社員に向かって）
いまのはね、ぼくが
『ＭＯＴＨＥＲ２』の中に出てくる
看板に書いた文章なんですよ。		 Itoi Ha ha ha. That's a phrase I wrote on a sign in "MOTHER 2" (EarthBound).
岩田 （笑） Iwata (laugh)
糸井 当時のＨＡＬ研究所のことでいうと、
圧倒的にプログラムが得意な会社だったんですよ。		 Itoi HAL Laboratory was definitely specialized in programming.
岩田 当時はそうでしたね。 Iwata At the time, yes.
糸井 そこに岩田さんがいたせいもあるだろうけど、
絵を描くのが得意ですか？
プログラムが得意ですか？
って言ったら、絶対プログラムが得意な会社だった。
で、うちみたいな会社の場合は、
それが非常に見えにくいんです。		 Itoi It was partly because you were there. HAL Laboratory was definitely good at programming, not art. A company like ours, on the other hand, has difficulties when it comes to defining our strengths.
岩田 うん、うん。 Iwata I can assume that.
糸井 ムードとして、こうだということは、
いっぱいあるんだけど、
具体的に突き詰めると、それは、なんなんだろう。
極端に言えば、投資してでも
伸ばしていく必要があることを
得意なことというわけで、
それをまだ発見しきれてないんですね。
探すことがいまの大切な仕事だと思ってるので、
ずっと探してるんですけど、
そこで、探し方のヒントみたいなものがあれば、
ちょっと聞いてみたいなと思って。
ＨＡＬ研のときは、どうだったのかとか
そういうところも含めて。		 Itoi We can come up with many abstract concepts, but it becomes unclear when you try to break it down into concrete concepts. To be extreme, you call something your strength when you want to nurture it even at the expense of investment. We haven't completely found that yet. I think it's an important task for us to find it, thus we've been searching for a long time. It would be nice if you can share some hints on how to search such strength, including how it was at HAL Laboratory.
岩田 そうですね‥‥。
まず、自分たちがいろんなことをやりますよね。
それを、お客さんなり、取引先なりが
受け止めて反応してくれる。
そういう基本的な動きがありますよね。
ＨＡＬ研のときは、
任天堂からソフトの受託を受けているから、
任天堂の担当者がある意味ではお客さんなわけです。
そのときに、同じくらいの
エネルギーをかけているはずなのに、
妙に喜んでもらえるときと、
あんまり喜んでもらえないときがあるんですよ。
自分たちとしては、
かけている苦労は同じくらいなのに。
同じ100の苦労をしたときでも、
こっちのお客さんは100喜んで、
こっちのお客さんは500喜んだ、
みたいなことが起こるんですよ。		 Iwata Let's see...
First, it is ourselves that takes action. Then, the customers or our business acquaintances receive it and respond to it. This is the basic set of action.
HAL Laboratory used to receive orders from Nintendo. In a way, the person in charge at Nintendo was our customer. Sometimes they were satisfied with our output, but sometimes not. The interesting thing is that this wasn't related to the amount of effort we put in. With the same amount of effort, sometimes we got 5 times the satisfaction than other times.
糸井 はい。 Itoi Interesting.
岩田

それをずっと見てると、
ある共通パターンがあることに気づいたんです。
簡単にいうと、仕事をやっていて、
ものすごくつらいときと、
そうでもないときがあるんです。
仕事だから、当然つらいことも混ざります。
というより、つらくないわけがない。
そのときに、つらさに見合ったぶんだけ
喜んでもらえないと、さらにつらくなるんです。
で、苦労以上の評価をしてもらっているときは、
社員も、どんどん元気になって、
どんどん伸びていくように感じる。
逆に、悪い循環になると、
見る見る社員がしおれていって
「これは、面談をしなければ」というふうになる。
つまり、自分たちが
すごく苦労したと思ってないのに、
妙に評価してもらえるときというのは、
ほっといても、どんどんいい結果が出て、
いい循環になって、どんどん力が出て行く状態。
それが自分たちに向いている得意なこと。
そうじゃないことは
向いてないことだというふうに、
だいたい判断していたような気がしますね。

 Iwata I found out a pattern, observing this. To put it in short, when you are doing your job, there are times when you feel extremely exhausted and times when you feel it not so hard. Businesses are always accompanied by hardships and difficulties, needless to say. When you have completed a challenging job, if the customer's satisfaction level is not more than the level of the hard works you've been through, you feel even more exhausted. On the other hand, when the customer evaluates us highly, higher than what our hardship deserves in our analysis, employees become more encouraged and motivated to grow further. However, in bad cycles, the employees wear out, and the necessity of having to sit down and listen to their thoughts starts popping up. In summary, if they can feel that they were rewarded more than they deserve in the form of the customer's appraisal, it's the good cycle in which employees can voluntarily grow without the need of the management to intervene.
That is something they are good at. If things cannot work out that way, these are not the things they are good at. I think that is how I have been distinguishing the two.
糸井 はーーー。なるほど。 Itoi Ah, I get it.
岩田 それは、いまの任天堂でも
同じようにやっていますね。		 Iwata It's the same at Nintendo too.
糸井 なるほどなぁ。
いま、聞きながら思い返してみたんですけど、
それは、いまの自分はできているかもしれない。		 Itoi I think that's something I'm already doing.
岩田 ええ。糸井さんは
やってるんじゃないですか。		 Iwata Yes, I think so.
糸井 やってますね。
苦しそうなことを、どうやめさせるか、
みたいなことばっかり考えてますから。		 Itoi I don't want my people to go through meaningless agony.
岩田 苦しそうなことは、やめた方がいいんですよ。
だって、それは向いてないので。		 Iwata If it's too painful, just drop it. It's not what you're good at.
糸井 苦しそうなこと、および、つまんないこと。 Itoi Drop the painful stuff, quit the things you don't find interesting.
岩田 そうですね。



（続きます！）
 Iwata You can say that again.



(Continued!)



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